如何处理传统渠道和网销渠道的关系

     目前情况看，受网From EMKT.com.cn销冲击 最大的企业是已经建立了成熟的实体销售渠道系统，并且品牌知名度、美誉度、忠诚度都已经定型，拥有了成熟的物流、店面、产品、价格、宣传和售后体系。这样 的企业，面对网络带来的低价、伪而不劣以及内部窜货等问题时，往往无所适从；一旦全力去做网销就会顾此失彼。而且，网销是典型的有流量没有销量的领域。这 给习惯了实体店面销售的企业以很大挑战。

　　而从理论上分析，这是一个尴尬：成熟的品牌拥有知名度、美誉度和忠诚度的优势，也有网点的优势，有人才优势，有物流优势，同时又占据价格高地等等，这些都是网销所必须的前提条件，可为什么现实往往让人大跌眼镜呢？难道网销一定要颠覆既有的渠道和模式么？

　　非也。

　　要解决这个问题，需要从价值链的构成入手分析，否则无法弄清如何应对。

　　对于既定的品牌而言，网销的冲击集中出现在价格上，即同一款产品在网络上的价格远远低于实体店面中的价格，从而会引发价格螺旋式下降； 或者因为网销抹杀了地域限制，造成窜货，从而使价格体系受到致命的破坏，进而导致原有的价格管控体系和地域限制体系不能正常发挥作用。在其他层面上，网销 并没有体现出现实的破坏力。因此，在整个价值链条当中，对于已经拥有良好渠道布局、拥有明确定位、拥有固定价格体系的品牌，只要能够控制住终端价格的上游 水阀，就能够成功将网销纳入到企业所希望的方向上。

　　为了成功应对网销的冲击并且成功将网销作为一种渠道和一种销售手段纳入到既有体系中，笔者归纳了若干思路和方法，姑且称之为程咬金的三斧子半的手段：

　　板斧一：建立产品防火墙

　 “皮之不存，毛将焉附”。价值体系被搞乱的前提是价格要有所依附，即产品要在网络上出现。对于在实体网络中已经比较成熟的品牌而言，产品同时出现在网络上与实体店面中有如下原因：

　　1. 没有经过很好的规划。网销对既有品牌的冲击是在不经意之间发生的，几乎没有哪个企业会先验地把网销当作一个单独的渠道来对待，何况网销因为价格趋低、区域窜货难以控制等问题，在没有足够经验的时候，单独针对网销进行规划是不可能的。

　　2. 网销的量与利润的诱惑。不论是总部还是经销商层面或者是分公司层面，网销的量至少可以将存在于实体渠道中的品牌溢价发挥到最大程度：将断码、尾货在网销平 台上甩掉从而减少损失，将不畅销的产品在网络上甩卖，等等。此外，如果竞争对手开始在网销平台上进行销售，如果己方没有对应的行动，就意味着市场流失，于 是本能地要进行网销反击。

　　3. 对市场地盘的意淫。这个主要存在于经销商或者分公司层面。因为网销没有地域限制，所有网络是窜货的好方法，如果可以，只要有网线和邮局的地方就是目标地 域。不仅如此，通过网销窜货几乎难以查证（即便有很好的ERP于CRM系统也不是不可以规避监控的）。所以，在利益的驱动下，网销就成了难以管控的野马。

　　4. 总部贪欲。这个和经销商层面类似。总部直接成立网销部门，在网上以较低价格进行倾销。虽然经销商层面怒火中烧，但也无可奈何。只要总部的网销不至于把经销 商的利润压到一个无法接受的底线，这个事情总还是可以持续的。而对于总部来说，这无疑又多了一个利润来源的通路，多了一个打压地方诸侯的好办法，多了一个 创造业绩的途径，自然不会放过。

　　然而，不论哪种形式的网销，只要产品没有经过仔细规划，在既有的产品组合中进行销售，都会对已有的市场和品牌形成强大的冲击，从长远来看都是得不偿失的。这是因为：

　　1. 在品牌定位不变、形象不变、价值链没有大的变动情况下，消费群体以及对应的消费量实际是不变的。网销的量本质上是在既定的销售总量总“挖”走一部分。也正是因为这个原因，很多品牌对网销采取“隔绝”的政策，干脆就不介入！

　　2. 在品牌定位不变、形象不变、价值链没有大的变动情况下，只要产品线没有经过处理，直接上网销售，就会对现有价格体系形成很大冲击。因为：如果网销价格不变 低，就没有在网上销售的必要；如果变低，那么现有品牌的维护费用并没有变低，反而削弱了整体的盈利能力，并且凭空增加了网络虚拟空间推广的费用。虽然局 部，比如经销商层面，可能实现短期爆发，但只要其他区域跟进，整个品牌操作体系就会问他丛生，引发大的动荡。

　　因此，焦点集中到产品线上。

任何虚拟世界都必须以现实世界为基础。网络空间是虚拟的，但在网络中游荡的人却是现实的。因此，现实物理世界中的品牌形象、美誉度和忠诚度 是品牌最大的财富，只要控制得当就能够顺利过渡到网络空间中。现在只需要回答好一个问题，就能成功解决网销与现实实体店面渠道之间的问题了：消费者网络购 买的动机是什么？

　　动机如下：便宜，而且要正品，最后正品可以成为炫耀的资本。大品牌的断码产品以及偶尔出现的网络低价产品一露面就被抢购一空，而没有品牌知名度和美誉度的产品即便价格压到极限也还是步履维艰就是佐证。

　　因此，只要在实体店面与虚拟世界中建立“产品线的防火墙”，就能够很好控制这一问题。进而，如下的产品策略就呼之欲出：

　　第一， 等同策略。网销产品的质量必须和实体店面中同等。网销产品所享受的服务业必须和实体店面中所购买的同等。对于没有实体店面进行即时服务的地区，要声明可以采用某种补偿方式。

　　第二， 异步策略。网销产品的设计、款型必须是独特的，不能够与实体店面同步，或者是完全一样。也就是说，在网上能看到的，必须保证在实体店面中看不到；在实体店 面中畅销的，网销平台上一定没有。这样才会将消费者“挤”到既定的销售渠道中，而且网销不会成为实体终端系统的累赘和拖累。如果一定要同步，那么参照下一 条执行：

　　第三， 价格策略。实体终端与网销平台上的产品有差异的前提下，价格体系各自为政，干扰不大。但有一个原则是铁定的：网销产品的价格要与实体终端的价格不要有太大 差别，其价格一定要在实体终端的价格体系之内，或者只可以高，不可以低；如果低，不可以比终端实体店面价格低30%以上，而且这种低价一定是偶尔出现，不 能经常出现。否则从长期来看，品牌的形象将受到损害。如下情形，网销终端价格要与实体终端价格互动：

　　第一种情况是，同一种产品在两个渠道中同时存在，那么一定要保证网销渠道的价格略高或者与实体终端同步，或者进行网销数量控制，以免对实体终端造成大的冲击。

　　第二种情况是，同一种产品在两个渠道中同时存在，在能够很好控制区域窜货的情况下，采取实体终端拉高价格，网销进行大规模促销的策略。这种情况一般是进行快速资金回笼、尾货处理、冲击对手等。

　　第三种情况是，将网销作为实体终端的延伸，进行消费者区隔。对于既有的会员，通过邮件、客户群等形式，定期发布各种产品优惠信息。而对于非会员的网销“游客”、“散客”，则只发信息，不予优惠。这种消费者区隔会造成人为的差异化，从而使品牌的光环得到强化。

　　第四， 置换策略。是异步策略的配合。即在实体店面中即将下市的产品，过渡到网销平台上进行甩卖。但是，逆向操作往往不可行，即单独为网销设计的产品很难过渡到终端实体店面中进行甩卖。

经过这样的产品-价格体系的区隔，网销基本上很难对实体终端形成冲击，反而还可以喝实体店面进行良性互动，甚至强化市场的地位，进行新的促销组合来打击对手。

 

板斧二：建立网络杀毒机制

　　在建立产品防火墙之后，最头痛的问题莫过于网销平台的产品与实体店面的产品上线下线以及价格难以控制。因为，只要网销平台上的价格出现 在渠道的流通体系之中，渠道内部的窜货和恶性价格竞争就是必然发生的。此种情形是体系内部的“囚徒困境”，而且只要不改变物流控制，是无法避免之中困境 的。很多品牌在这个方面都遇到了瓶颈。更大的困难不是体系本身是否合理和是否需要整改，而是参杂了很多现实的利益关系，因此就更加难以控制。

　　可以 这样说，只要网络低价一开先河，只要出现在网销平台上的产品进入正常的物流渠道，之中现象就如同病毒一样在体系内部到处蔓延。如果找不到可靠的控制机制，网销就不是一个进攻的利器，二是自乱阵脚的毒药。

　　从这个角度出发，终端销售的问题不能不考虑体系内的利益关系以及总部对体系的控制能力的问题，以及窜货、乱价等问题出现的概率问题。也 正是从这个角度出发，我们反观“产品线防火墙”机制，就可以明确，网销平台和实体终端的产品应该要有严格的区分，而且二者之间的关系要比上面所述更加严格 一些：线下产品除了在断码处理的前提下严格进入线上售卖，线上产品可以进入线下渠道----当然从现实中看，严格做到这一点很难，但在一个疯狂的年代里， 不把事情做到极致就是对自己的犯罪。

　　因此，进入网销的时候，一定要在建立防火墙之后，建立起“杀毒”机制。这个杀毒机制要从源头开始，并且这个源头并不在终端，而在物流。因此，这个杀毒机制包括如下内容：

　　1. 集权。网销平台的建设与管理权限问题上，不要有任何商量的余地，必须是高度集中、集权。这个网销平台必须承担起这样的功能：

　　其一，产品线的策源地。在现实的实体渠道体系中，我们可以看到，品牌所有者是产品线的策划、包装和推广的策源地。类似的，在实体终端的 产品与网销平台的产品线相对分离的前提下，网销平台的产品-价格体系要由总部的网销平台来发布、规定，这样才能保证整个网销体系不出现乱价、窜货等糟糕现 象。

　　其二，订单最终处理者。与实体终端的渠道体系不同，网销平台的订单处理不是由分散在各地的终端直接处理的，而必须是集中到总部的网销平台上一次性处理。借助于电子技术，这个根本就不是问题。这样做，是为了防止窜货和体系内部的恶性价格竞争，也是为了方便物流配送。

　　其三，与平台性网销企业如淘宝、京东等等战略合作的主体。由于网销性质特殊，平台性的“网销超市”往往有比现实中的超市系统更强大的谈判能力，因此，进入此类机构进行销售的谈判主体只能是总部的平台。至于其衍生问题，我们后面再谈解决之道。

　　其四，对虚拟终端的管理者。与实体终端构成的渠道体系一样，只有总部的平台是不够的，必须要发展众多的“网店”终端，才能在网络上拥有 足够的“曝光率”，不被海量的网络信息淹没掉。对于已经拥有了完善的渠道体系的品牌而言，要对已经存在的实体终端经销商进行“虚拟化”改造，教会他们如何 按照总部的要求在网上开店、进行网络销售，做到全国一盘棋。要发布网络销售指南之类的出版物并贯彻到底，才能发挥效益。

　　其五，本品牌网销流程的发布者。一旦网销的权力集中之后，各地的网销流程就成为制约网销的瓶颈。如果在网购中，你让消费者花太多的时 间，那么这个订单就流失了。网络是为懒人准备的，所以，在可靠性能够保证的前提下，一定要“简单”、“方便”，要满足人们“懒惰”的需要。因此，总部一定 要规范所有网店与总部之间的自动订单转移流程，速度越快越好。

　　其六，网销虚拟渠道管理者。要对各地网店网销过程中出现的各种问题及时提供支援和建议，防止网销走向低价泥潭，防止网销出现侵害品牌整体利益的行为，对网销过程中如何与消费者沟通交流要有明确的指向性的规则，要有具体的操作手册作为指导。

　　其七，信息加工者。左右订单处理过程中的各种相关信息，如成交地、年龄组别、性别、收入等等一切可能收集到的信息（虽然很多时候消费者 不一定给这些信息，但一定要有类似的分析），利用电子系统自动化程度高的特征，进行定期汇总分析，加大管理的自动化与信息化程度，加大决策的自动化程度。

　　其八，销售政策的策源地。网上促销、活动如何进行，何时进行，网销与实体终端的促销、活动等如何互动，这些都要由总部统一制定指导方案，统一实施。同时，对于地方性的、小范围的网销促销活动，要明确其原则，以防止冲击其他区域的市场。

　　2. 配送。我们反复强调，在这种体系中，总部集中对物流的管理非常重要。因为在网上购物，要想不对实体终端价格体系产生直接影响，最核心的就是利用物流将分散在各地的实体终端对价格的扰乱可能性降到零。

　　3. 虚拟终端。与集权相配套的，就是要将现实的渠道经销商们纳入到虚拟渠道中来，推动他们建设各种虚拟终端，让所有的虚拟终端共同为品牌的推广等工作服务。

　　4. 现实服务。虽然消费者购买是虚拟空间中实现的，但对服务的诉求大部分却是必须在现实中完成的。因此，在网销平台中购买的商品，其具体的服务必须由所在地的实体终端的经销商负责起来，以实现快速、流畅、及时的服务。否则，品牌形象将因为网销而大打折扣！

　　5. 彻底分离。最后，就是我们强调的原则，网销平台上的产品和现实终端中的产品最好完全分离，如果不能完全做到，要尽可能分离。否则价格必然混乱，价格 混乱则得不偿失。（前文所述的统一产品同时存在于网销渠道和实体终端中的前提是：总部的确有现实的控制能力。）

综合上述五个方面，我们可以看出，其实这套体系就是把现实世界中的渠道管控体系“虚拟”到虚拟空间中去，并且以全新的物流方式为控制节点来控制整个体系。但做到这些之后，还有一个问题：现实的实体终端凭什么为你这虚拟终端卖力气？！

　　板斧三：做好网络补丁如何协调公司与渠道之间的关系

　　在防火墙和杀毒工具都完备之后，总部还面临一个问题：总部既然垄断了大部分资源，如何协调网销成交带来的新的价值分配链条？这就需要给这个体系打几个补丁。原则很简单，如下几条贯彻好了就足够了：

　　其一，货款。与所有订单由总部承担物流工作相对应，订单的款项周转要直接进入总部财务体系。

　　其二，分成。所有订单带来的收入，以电子自动计算的方式，配合区域性划分，自动以一定分成方式转入对应地区经销商的账户中。这个转账周期可以是即时的，也可是月度、季度的，要看总部的号召力和控制力以及信誉水平。

　　其三，服务。既然总部与各地经销商之间有了明确的利益划分，那么，实体店面就要承担起对应的服务工作。凡是在该经销商地区内由网销平台购买产品的消费者，其服务工作由该经销负责。

　　在这三个原则下，总部与经销商之间的关系非常明晰，而且在有良好的产品防火墙体系的前提下，网销只会加强原有实体渠道的能力，而不会自相攻击、自相矛盾、自乱阵脚。

　　这样，有了防火墙行至的产品线设计，有了协调与控制终端利益冲突的杀毒机制，辅以协调总部与经销商层面利益关系的补丁，一个完整的体系就初步建立起来了。下一步，就是操作细节了！细节看什么？看执行力！
 

（编辑：网销中国）