[保险]阳光人寿:陆海空打造“六线并进”

 解密阳光保险之十

　　阳光人寿成立于2007年12月,而且其正式开业卖保单时已是3个月后,其期缴新单业务却连续创造新设保险公司纪录,并超越了多家早于其成立的寿险公司,排名59家寿险公司的第8位,阳光人寿何以有如此上乘的表现?

　　“以阳光保险的实力,其规模保费进入前八名不算过分,问题是其期缴新单是如何在如此短暂的时间内进入行业前八的?”一位资深分析人士对此深感困惑。

　　期缴新单业务反映了寿险公司未来的持续盈利能力,是评估寿险公司价值的关键指标,因此成为各家保险公司业务发展的重点。

　　“健康人海”,强力推进个人营销

　　纵观国内外成功的寿险公司,个人营销业务一直是公司期缴业务的重点。“重视并强力推进传统营销工作,就成为了我们的必然选择。”董事长张维功表示。

　　阳光人寿要求各分公司的“一把手”在分工中要主抓个人营销业务,三、四级机构的“一把手”则必须要具有营销管理的工作经验,同时还要分管此项工作。

　　要想发展个人营销业务,业内的一个共识是需要迅速构建一支足以支撑战略目标实现的营销员队伍。为此,阳光人寿制定了“六个策略和两个标准”的渠道发展策略。

　　“所谓六个策略是指有效聘才、组织管理、组织发展、营销拓展、品牌产品和客户拓展。”企划部负责人王震凌解释说。

　　由于在短期内培养一支营销队伍是极其艰难的事情,因此通过有效的“聘才”成为了各寿险公司构建营销员队伍的基础。但是与同行不同的是,阳光人寿的有效聘才策略是阳光文化、战略目标、利益保证和职业通道。

　　“靠阳光文化,就是找到那些价值观与我们相同的人。”王震凌表示。阳光保险的招聘广告曾因高度主张其价值观而在业内闻名。

　　至于两个标准,则是队伍建设的标准和营销效能衡量的标准。阳光人寿对营销队伍建设的标准是道德高尚,诚信度强;职业专业,负有使命;精神饱满,斗志昂扬;成为客户与公司“最值得信赖的人”。

　　短短两年多时间,阳光人寿靠文化、战略,不但赢得了同行的尊重,而且营销队伍人数达到了35000多人。“我们不是靠重金投入,我们的文化就是期望营销员能够走得更久更远更强大”,阳光人寿总裁潘宏源表示,“所以,我们构建的人海是健康的”。

　　正是这样的文化标准,才使得其营销效能衡量标准远远高于同业。潘宏源因此表示:“我们的人力规模、人均标保、活动率、转正率、留存率、继续率可以说是一多五高。”

　　许多公司同样追求“人海战术”,但往往陷入大起大落的恶性循环,而阳光人寿由于追求稳定的增长和有价值的发展,并建立了完善的人才招聘、选择、培训与管理体系,有效地推动了个人营销渠道的快速健康发展。

　　“六线并进”,打造阳光价值组合

　　一般寿险公司的个险期缴业务往往只有个人营销渠道来推动,而阳光人寿在成立之初就创造性打破渠道之间的界线,确立了“六线并进大营销、打造阳光价值包”的价值业务发展策略,即在个险期缴价值业务的发展上,除了传统的代理人渠道外,同时通过军官班、银保、团险、经代、电销五个渠道推动,六部发动机同时发力,使得阳光的个险期缴业务得到快速发展,并成为打破行业纪录和超越竞争对手的重要推动力量。

　　2007年9月,几乎与阳光人寿组建的同时,依托集团平台,阳光保险开始组建电销中心,并于2008年元月开始销售。经过两年多的运营,目前阳光已经建立了北京、成都、无锡、深圳四大寿险电销中心,电销渠道月年化标保已超过了3000万元,并呈现出良好的发展势头,成为阳光人寿个人期缴业务的重要贡献者。

　　近几年来,我国专业中介保险发展迅速,有效运用保险中介拓展个险业务是新设公司的可选之策。为此,阳光人寿专门设立了经代部,通过“广泛接触、谨慎选择、价值合作、积极推进”,与国内200余家专业中介机构建立了合作关系,在专业中介渠道保费收入名列前茅,有效推动了个险期缴业务的增长。

　　在实施有效的“健康人海战术”基础上,阳光人寿还有组织、有计划的实施了“军官”计划,把“明确招聘方向,提高招聘标准,强化培训内容,主攻高中端客户”作为“军官”队伍建设的重点, 一方面通过“军官”逐步培养壮大了高效能的个人营销“经理人”队伍;另一方面成为提升“人海队伍”管理能力的重要手段,提高了公司的可持续发展的能力。

　　同时,在银保渠道和团险渠道,除了传统的银保和团险产品外,阳光也积极推动个险期缴业务的发展,通过以上六种方式的相互补充,“健康人海”的传统营销与“军官队伍”的精兵强将构成了势不可挡的“陆军”;以电销为主的多元行销有线传递,从空而降,形成了快速反应的“空军”;借船出海,拓展经代,利用银行和团险业务渠道,建立了灵活机动的“海军”。总裁潘宏源表示:“陆、海、空立体交叉,协同作战,汇聚起了阳光人寿个险营销波澜壮阔的发展之势。”

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